Historky z Tesly: Co by v Audi zabralo půl roku, v Tesle vyřešili během pěti dnů

Na serveru Medium vychází byznysový seriál Monday Note, v jehož rámci byla vydána také série článků s názvem „Reinventing the Car“. V ní se Phillippe Chain, který v minulosti pracoval v Tesle jako vedoucí kvality, zamýšlí nad probíhajícími změnami v automobilovém průmyslu a čerpá přitom ze svých zkušeností z Tesly a dalších automobilek. Některé epizody seriálu obsahují zajímavé historky, které jsme se rozhodli přeložit.

V tomto vydání Phillippe vypráví o tom, jak Tesla během crash testů Modelu S zjistila nepříjemný nedostatek, který bylo potřeba co nejrychleji napravit. Článek zároveň obsahuje zamyšlení nad tím, co Teslu odlišuje od ostatních automobilek, a autor to ilustruje na rozhovoru s Elonem Muskem, který zažil.

Jednoho chladného středečního rána v únoru 2012 zbývaly 4 měsíce do oficiálního uvedení Tesly Model S na trh. Auto je stále ve vývoji. Z auta, které změní celý automobilový průmysl, ještě nikdo nic moc neviděl. Zbývá ještě spousta práce.

Dvanáct lidí sedí v konferenční místnosti ve druhém patře hlavního závodu Tesly ve Fremontu v Kalifornii: Jérôme Guillen, ředitel programu Modelu S, vedoucí výroby Gilbert Passin, vedoucí dodávek a nákupu Peter Carlsson, já, jakožto vedoucí kvality a několik důležitých inženýrů.

Pracovní skupina byla narychlo svolána z jednoho důvodu. Před několika hodinami jsme dostali předběžný záznam z testovacího zařízení v Ohiu, kde jsme prováděli některé zásadní bezpečnostní testy. Nejsou to dobré zprávy a mohly by zastavit celý celý vývoj auta. Elon Musk je o problému informován. Odpověděl stroze „Vyřešte to.“

Ve Spojených státech funguje automobilový průmysl v rámci sebecertifikačního systému. Seznam 25 povinných testů je vytvořen Národním úřadem pro bezpečnost silniční dopravy (NHTSA) a testy provádí sami výrobci aut nebo nezávislé testovací laboratoře.

Zařízení v Ohiu právě provedlo test č. 21, který zahrnuje čelní náraz do betonové zdi v malé rychlosti. Auto testem prošlo. Ale má to háček. Deformace předních „crash boxů“ byla větší, než se předpokládalo při jejich návrhu.

Crash box je kus kovu, který jednorázově absorbuje náraz v případě čelní srážky. Jedná se o zásadní bezpečnostní prvek. Když auto čelně narazí do překážky, uvolněná kinetická energie způsobí brutální zpomalení, při kterém dojde k přetížení. Při 48 km/h připoutaný pasažér o hmotnosti 72 kg obvykle pociťuje zpomalení 30 g, což se rovná síle 2,1 tuny působící na tělo. Obecně se uznává, že zpomalení vyšší než 60 g je smrtelné. Proto je důležité mít deformovatelné těleso, které náraz rozloží, jako jsou právě crash boxy. Na každé straně auta je jeden. Je vyroben z oceli a pečlivě navržen pro optimální deformaci.

Takto to funguje v Tesle: Crash boxy, označené modře, se složí jako harmonika, čímž absorbují část nárazu:

V praxi z toho vyplývá, že pokud se crash box vážně poškodí při nízké rychlosti, znamená to, že určitě neprojde příštím testem, který se bude provádět při 56 km/h. A ten náš je naplánovan na následující pondělí v Karco Engineering, vzdálené testovací laboratoři v poušti San Bernardino, severovýchodně od Los Angeles. Máme čtyři dny na vyřešení a nemůžeme si dovolit testy přeložit, ani nemůžeme vyplýtvat příliš aut. Máme naplánováno nabourat jedenáct prototypů. Některé z nich se mají úplně zničit, zatímco jiné mají být znovu použity na jiný druh nárazu (velcí výrobci aut takto můžou spotřebovat desítky vozidel).

Zpátky do konferenční místnosti. Inženýr, který má na starosti návrh crash boxů, je viditelně rozrušený, rozpolcený mezi provinilostí a neschopností to pochopit. Neztrácíme čas hledáním viníka. Potřebujeme řešení, a to rychle. Rozhodli jsme se, že nebudeme měnit návrh crash boxu, ale použijeme silnější ocel. Manažer nákupu si zavolal jednoho svého nákupčího, stručně ho informuje a ten odchází na chodbu a začíná obvolávat své kontakty. Za deset minut je zpátky: „Dobře. V Severní Karolíně mají volný svitek oceli. Mám ho koupit?“ Jasně! Rozhodně!

Během 24 hodin je skoro pětisetkilový svitek na cestě do speciální továrny někde na Středozápadě, kde ho rozřežou, vytvarují a svaří, aby z něj byl crash box. Protože Murphyho zákony fungují, je v tomto regionu zrovna sněžná bouře, takže letadlo s naším vzácným nákladem nemůže vzlétnout.

Díly nakonec dorazily v sobotu v noci do hlavního závodu Tesly, kde měly v peci na závěr vytvrdnout. Smůla, zařízení selhalo. Uprostřed noci jsme zavolali opraváře a za soumraku začíná vypékání, které trvá několik hodin. Testovací laboratoř Karco je vzdálená 30 hodin cesty. V neděli v noci jsou ještě horké díly naloženy do kufru mého auta. Po probdělé noci jsem vyčerpaný a necítím se na to, abych řídil celou noc, takže za volant usedá můj zástupce. Po šesti hodinách na nebezpečné dálnici I-5 dorážíme do Adelanta, uprostřed ničeho, skoro sto kilometrů severovýchodně od Los Angeles. Akorát včas, abychom stihli dva crash boxy namontovat na auto. Testem jsme prošli s výbornými výsledky a celkově nakonec Tesla Model S získala 5 hvězdiček ve všech testech NHTSA, což je maximální skóre, jaké může vozidlo dostat.

Pro mě tato příhoda perfektně ilustruje, proč Tesla o několik let předstihla své přímé konkurenty.

I jinde jsem se ocitl v podobné situaci, kdy se náhle objevil problém, který narušil celý proces návrhu nového automobilu.

To, co v Tesle vyžadovalo jednu schůzi a pět dní, by v Renaultu nebo Audi potřebovalo šestiměsíční proces. Začalo by to důkladným vyšetřováním, kde se stala chyba, hledáním zodpovědné osoby, kterou bychom z toho mohli obvinit, prošetřováním možné chyby na straně dodavatele, atd. Potom by začala řada politicky choulostivých schůzí a workshopů. Bylo by zapojeno několik hierarchických vrstev, pravděpodobně až po ty nejvyšší.

To je klíčem k přístupu, který nazývám „Tesla Way“: zrychlené postupy zaměřené na výsledek, prováděné s maximálním rozdělováním pravomocí a rychlým rozhodovacím procesem v ploché organizaci.

Tento druh myšlení zahrnuje přijetí určitého rizika, které je jinde nemyslitelné. Nemluvím teď o záležitostech, které by měly dopad na bezpečnost zákazníka (v této oblasti v Tesle neexistují kompromisy), ale spíše o procesu vývoje.

Jiným dobrým příkladem je hodnocení dlouhodobé trvanlivosti automobilu. Když jsem to probíral s Elonem, řekl jsem mu, že naši inženýři vypočítali, že bude potřeba najezdit více než 1,5 milionu kilometrů, než budeme moci uvést auto na trh. Tato šestiměsíční fáze je potřebná proto, abychom objevili a opravili všechny potenciální slabiny. Můj požadavek byl vlastně velmi skromný oproti běžné praxi v automobilovém průmyslu. Německé automobilky nevypustí auto, které za sebou nemá alespoň 10 milionů kilometrů.

Elon svým obvykle lakonickým způsobem odpověděl: „Dobře, udělejte to. Ale oficiální uvedení na trh kvůli tomu posouvat nebudeme…“
Já: „Ale mohli bychom narazit na problémy, kvůli kterým budeme muset upravit výrobní modely.“
Elon: „Jo, já vím, ale jestli budeme muset, tak ty změny uděláme až potom.“
Já: „I kdybychom museli některá prodaná auta svolat?“
Elon: „Ano. A zbytek upravíme přes aktualizace (hlavní software Tesly se pravidelně udržuje a vzdáleně aktualizuje, stejně jako počítač).

Tesla nedodržuje obvyklá pravidla automobilového průmyslu.

Přestože je to někdy riskantní, hodně to přispělo k jejich konkurenceschopnosti. Společnost nikdy neobětuje rychlost svých inovací ve prospěch nedotknutelných postupů – zásadní hodnoty v automobilovém průmyslu.

Tradiční automobilky například neprodají auto s příliš velkým prostorem mezi jednotlivými panely karoserie. S tou naší jsem si užil, protože se nám nedařilo upravit tzv. „geometrii karoserie“. Několik měsíců jsme posílali zákazníkům auta s většími mezerami, než je obvyklé, a první modely potřebovaly jisté manuální úpravy s paličkou a pěnou… To, co by jiné automobilky považovaly za nepřijatelné, Elon Musk vnímal jako součást stále probíhajícího procesu, protože správně věřil, že uživatelský zážitek z řízení opravdu inovativního vozu převýší drobné chyby, které budou nakonec opraveny. Jak ukazuje úspěch značky (a průzkum trhu), Elon se nemýlil.

Kde jde zvláštní DNA Tesly vidět nejvíce, je nábor nových zaměstnanců. V době, kdy jsem tam pracoval, byl viceprezidentem lidských zdrojů Arnnon Geshuri, bývalý ředitel lidských zdrojů v Googlu, a za jeho působení počet zaměstnanců vzrostl z 2500 na skoro 20 000 lidí. Elon mu opět dal jednoduchý návod: a) nepřijmi nikoho jiného než ty nejlepší ve svém oboru a b) ujisti se, že zapadnou do naší firemní kultury. Výsledkem je tým lidí, kteří umí řešit problémy, a byli vybráni nejen kvůli svým znalostem a zkušenostem, ale také pro svou kreativitu, samostatnost a odvahu. Pro srovnání, tradiční automobilka – například německá – bude vyžadovat stejnou úroveň základních schopností, ale jinou kulturu. Budou tam po inženýrovi chtít, aby zkoumal dobrá řešení, zatímco někdo jiný, výše postavený, o nich bude rozhodovat.

Tento princip vede ke třem základním rozdílům:

Zaprvé, jak jste viděli výše v příkladu s crash boxem, Tesla je posedlá rychlostí – a to se týká jakéhokoli operativního rozhodování.

Zadruhé, vede to k mnohem plošší hierarchii: V době, kdy jsme uváděli na trh zmíněný Model S, byly pod Elonem pouze dvě organizační úrovně. Když jsem později přišel do Audi pracovat na e-tronu, musel jsem jen v technickém oddělení jednat se čtyřmi úrovněmi, plus s dalšími dvěma stupni nad nimi. Ve zkratce se tedy jedná minimálně o poměr 3 ku 1. Výsledkem toho je, že se Tesla pohybuje kupředu nesrovnatelně rychleji než například Audi. Model 3 se vyvíjel 3 roky, ale u Audi by to bylo obvyklých 60 měsíců.

Zatřetí, intenzivní pracovní vytížení v Tesle vede k rychlejšímu střídání zaměstnanců na vedoucích a technických pozicích. 27% obrat zaměstnanců je ještě vyšší než u významných startupů, jako je například Lyft (23 %). A u přímých podřízených Elona Muska tento obrat dosáhl loni rekordních 44 % podle technického analytika Alliance Bernstein Toniho Sacconaghiho. Říkávali jsme, že rok v Tesle je jako sedm let kdekoli jinde, takové „psí roky“.

Ve svém honu za rychlostí Tesla vyvinula přístup, který má blíže k technologickým formám než těžkému průmyslu. Nevyhýbá se akvizicím, pokud to znamená úsporu času (například u softwaru), zatímco automobilka by se neodchýlila od principu „not invented here“ (mnoho velkých firem odmítá použít cizí řešení pouze z důvodu, že je nevyvinuly ony samy).

Uzavřu to otázkou, kterou často dostávám. Může Tesla zůstat v čele, nebo ji automobilky jako Volkswagen Group nakonec dostihnou? Tradiční výrobci bezpochyby také do svých postupů implementují rychlejší metody. Ale jejich základní hodnotou je stále proces, který se řídí operativními zkušenostmi, ze kterých se odvozují přísná pravidla a metody. Odklon od těchto postupů může trvat velmi dlouho. Mladí talentovaní inženýři, kteří mají nastudované nové přístupy k práci, sice přicházejí do těchto firem, ale je možné, že kostrbatá technostruktura zbrzdí jejich nadšení.

Jsem si celkem jist, že Tesla mezitím udělá, cokoli bude potřeba, aby si udržela vedení v klíčových oblastech, jako je software, systémy pro asistované řízení (nikoli autonomie 5. úrovně), výkon, uživatelský zážitek atd. Propast mezi nimi zůstane. To vysvětluje, proč se Tesla, která má tržní hodnotu 271 385 miliard dolarů stala nejhodnotnější automobilkou na světě, když překonala Toyotu.

Přeloženo z: Monday Note